共益资本论：能不能给我们讲讲，你是怎么进入到公益行业的？

郭润苗：我是学计算机的。毕业以后去了亚马逊工作，做技术研发工作，当时对公益了解有限，地震等自然灾害时学校组织统一捐赠，是我早年对公益唯一的印象。机缘巧合，2011年从亚马逊辞职创业，接触各行各业的外包项目，其中有两个重要的客户来自公益行业。

一个是做环保小额资助的基金会。创业初期还在正式做灵析之前，我经常借用这个机构的办公室，接触中逐步了解到他们的一些工作方式。我发现，他们在做小额资助时，经常需要催被资助的机构交报告，可能有几十个报告常常要催，让人去催会不好意思，而且也忙不过来，我当时就随手给他们做了一个简单的管理系统，把项目信息和时间节点录进去，来让机器去催，让程序去催，让邮件去催，让短信去催，会比让人去催更有效。他们就用了起来，而且效果还不错，这是第一个契机。

2012年我们三个北邮的同学成立了灵析，虽然当时我和创始人玛丽都有一点公益背景，但深入度不够，做服务的方向也并不清晰，于是接了各种各样的定制项目，逐渐觉得定制开发不可持续，且它的价值是有限的，大机构有预算，可以负担起定制的成本，但小机构没有这个支付能力。我们团队就合计，应该做一个普惠的产品，让大小机构都用起来，后来，我们就基于对机构需求的了解，做了比较通用化的产品灵析，主要面向公益组织。

共益资本论：既然那时候也服务着很多行业，为什么就选择聚焦到公益行业上来？

郭润苗：我觉得不是我们选择了公益行业，而是公益行业选择了我们。当我们去接项目的时候，公益行业对我们的认可度更高，同时还会介绍别的客户给我们。然后新来的客户也觉得效果还不错，口碑逐步起来了，这样我们也有机会接触到越来越多的公益机构。

纯从做产品角度来说，专注服务一个行业，可以把产品做得更好，成本更低。我们把我原来做的很多服务抽象化、模块化，做成通用的产品，这样的话，就可以比较低的成本、更好的服务让各类公益机构用起来。实际上效果也还不错，在这个过程中，我就觉得好像我们被选择了。我们并没有刻意要做什么，一开始也没有一个很清晰的方向，这也是我们创业里一个比较莽撞的点。

到2014年底，我们觉得应该明确聚焦一个方向。决定把这个相对通用的产品给SaaS化，2014年底我们搞了一个小的发布会，告诉大家，我们这个产品开放注册，大家可以过来使用了，当时注册使用的机构很快破百，效果还是不错的。同期，我们内部团队也经过多次讨论，明确了我们的使命和愿景，我们的使命是「让人人皆可参与公益，且受益」，愿景是希望「每个智慧公益背后都有灵析」。

共益资本论：在你看来，灵析的发展经历过几个阶段？灵析现在如何思考自己在公益行业的生态位？

郭润苗：大概经历了三个阶段：摸索期、外部数字化产品标准化、月捐和机构内部数字化逐步标准化。第一个阶段是从2012年做公司开始到2014年的年底，这是我们业务的摸索期和团队的磨合期，那个时候我们什么都做什么都尝试，在这个过程中也积累了一些服务公益行业的经验。

从2015年开始，我们就算是正式地进入到公益行业了，大量的精力也放在SaaS 产品的研发上，投入比较大，我们在2015年和2016年很荣幸分别接受了两轮投资；有了资金，太个性化或者非公益的的项目都可以不接了，聚焦到公益行业标准化产品上来。

从19年到疫情之后，团队更加聚焦在月捐以及机构的内部业务流程管理系统上来，今年我们也把机构内部的人资金票据系统产品化，也正在规划项目管理部分的产品化。

共益资本论：投资人一般都会带着自己的意志过来，他们会干预你们的发展方向战略吗？

郭润苗：没有。只是让我们确保聚焦在公益这个方向，这个我们也很感谢我们的投资人，其实我们和投资方的目标是一致的，就是为这个行业去提供好的数据化服务。2015年到2019年是我们第二个发展阶段，从那时开始，我们整个产品研发、服务就都是围绕着公益行业，不断地丰富产品，不断地增加新的功能，正好这几年也是刚刚说的灵析发展的第二阶段整个行业外部数字化成熟的过程。

共益资本论：简单解释一下“外部数字化”？

郭润苗：目前讲的外部数字化，主要是指机构和各利益相关方的互动的数字化管理，例如在筹款、志愿者招募、活动组织等场景的数据收集，以及对捐赠人、志愿者的服务与倡导等。灵析相应的联系人管理、月捐、表单活动群发工具等，就是辅助到机构更好地做好这些工作，并沉淀数据辅助决策。比如最常用的筹款工具是从2015年到2019年之间逐步成熟的，同时也形成了一个中国特有的互联网筹款逻辑，到2019年之后外部数字化的形态就基本稳定下来了，一直延续到现在，管理上越来越严谨，但是大模式上基本没有什么变化。

共益资本论：最近几年你们力推月捐，成为了国内一个主要的月捐推动者，这是一个战略性的选择吗？

郭润苗：灵析从2016年开始做月捐产品，当时把月捐当成客户的需求来解决。到 2018、2019年，不时地有机构跟我们反馈，说月捐拯救了他们机构。我当时比较意外，还不太能理解筹款方式的改变对机构生存的价值，然后跟机构去沟通，跟捐赠人去沟通，发现这个确实完全不一样。

联想到我们做标准化产品的过程，当机构有一个稳定的、可持续的收入产品后，即使短期内它的投入产出比不高，我们也能很坦然地去面对明年的计划，会很笃定判断明年机构会有数百万的收入，我们会很有耐心地去呵护这个产品。销售一个收入只有1000块钱的SaaS化产品，可能比接一个十万块钱单子，要更开心。同样的道理，对于不少公益机构来说，一笔10万元的捐赠也许也比不上100个月捐人每人捐100块带来的可持续价值。

意识到这个问题后，我们进行调研，读取一些报告，也在内部充分讨论，认为机构做月捐是一个趋势，所以从产研到运营都加大了月捐的投入。当然，当时其实也有客观因素，灵析也处于在整个互联网筹款的竞争格局里，需要找到自身的定位和优势，给客户提供更有价值的且我们自身团队能力也擅长的产品和服务。

共益资本论：2015年腾讯推出了99公益日，第二年阿里也推出95公益周，所以那个时间段已经处于互联网大厂主导整个互联网筹款的时期了，你是在这个背景下，看到了月捐的价值？

郭润苗：在纯的筹款收入为目标的前提下，在面对免费的流量平台下，灵析是没有什么优势的，灵析的突出点在于可以帮机构沉淀捐赠人的数据，大部分机构都会觉得捐赠人的价值很重要，但依然倾向于选择大平台来筹资。这是一个很客观的事情。第二个因素是，我们逐渐发现月捐是很难通过流量获取并持续留存下来的，流量当然会带来人，但它的可持续性不如自己一点点做起来更加稳健。一个机构突然获得了一万个月捐人，这跟花上三年时间从一到一万个人是不一样的。慢慢地做起来，自己有能力去hold住这些人，我觉得更有价值。

共益资本论：2020年疫情就来了，疫情加速了月捐的发展？

郭润苗：客观来说有一些促进。尤其是2020年的上半年，我记得有家机构的负责人说他们是2018年启动了月捐，直到疫情的上半年才意识到月捐的价值真正原来如此之大。我当时印象非常深刻，就更加笃定月捐这个事情要把它放大，让更多的机构来去了解它。当然，月捐不是万能的，有些机构有些阶段可能确实不太适合做月捐，但我们觉得，月捐在公益行业的普及度可能还没及格，我们通过自己微薄的力量让它先及格。

共益资本论：我有个问题，灵析是一个私人公司，但推广月捐是一个公共倡导，你是怎么想到要走到公共领域来的？

郭润苗：这是我们在疫情前后的一个转变。在2020年的时候，虽然有不少机构在用我们的月捐产品，但是我们也发现很多机构筹款并不理想。原因很多，有些是真的完全不会，对月捐的概念都不大了解，有些有意愿、有基础，我们稍微培训协助就能做得不错。

我觉得，想让我们的产品有更多的机构来用，得把月捐的概念先普及，所以很有必要去开始做一些公益的普惠，做培训分享，做行业报告，让大家知道月捐的基本概念和行业动态，也知道做的好的机构的经验，别的机构已经踩过的坑如何去避免。

共益资本论：所以你是被动地做起了公益倡导？

郭润苗：有主动，也有被动的因素吧。这也是一个自然的过程，2020年之后，我个人角色的转变以及更多主动参与行业学习（21年MPS学员），逐步更多地以公益的方式去思考问题了，这可能是一个思维上的转变的开始。

共益资本论：以公益的方式去思考问题，与不用公益的方式来思考问题，区别是什么？

郭润苗：从原来做产品研发的角度来说，会觉得产品好，自然就会销售出去，产品自己会说话，客户需要为产品买单。但我们逐渐发现，这个行业可能需要做一些长期的、普惠的、短期难以有收益的事情。从2020年开始，灵析一直有团队专门做月捐的培训咨询等支持工作，每年邀请三方专家撰写月捐报告，做倡导，告诉机构月捐的价值，怎么能做得更好。

共益资本论：你有计算做这个事情的投入产出比吗？

郭润苗：没精确计算，但至少在公司能负担得起的情况下，是值得花这几年时间去培养月捐认知的。从品牌视角，我们期待机构觉得灵析是一个专业的、懂月捐的团队。先培养灵析的月捐标签，机构是不是马上来用灵析的产品并不那么重要。

共益资本论：你怎么思考自己灵析在公益行业的生态位，你觉得你的生态位是什么？

郭润苗：一直以来，灵析的定位比较简单，做行业的服务商。坚持我们的愿景让 “每个智慧的公益背后都有灵析”。

共益资本论：有人把你们定义为公益筹款行业的服务商，你自己认可这个定位吗？

郭润苗：我觉得“筹款服务商”这个词目前对我们来说可能太大了，灵析更像是一个提供筹款和捐赠人服务工具的服务商。筹款服务是一个蛮大的话题，比如像方德瑞信在做的筹款伦理倡导，也是在提供筹款的服务，又比如像孔德洁博士那样做筹款学研究的，还有各个互联网公司支持的筹款平台的服务，也是一个维度的服务。

随着机构使用，灵析的产品会变得会越来越厚重，更聚焦公益行业，但它呈现出来的还是一个工具化的产品和服务。

共益资本论：作为一个筹款支持方和工具提供方，灵析对公益行业的深入理解是很重要的，有一些公益机构可能还不清楚自己真实需求是什么，如何帮助他们找到自己的需求？另外，这对你们团队肯定也提出了很高的要求，如何提升团队的能力？

郭润苗：这个是偏咨询的部分，确实也是最难的。在多年为机构提供数字化服务和做月捐产品的基础上，灵析积累了不少经验，也总结了不少可以普惠行业的知识，我们现在有咨询部的伙伴会去做解决大部分的需求，偏大型的复杂的数字化业务我和我的合伙人正春也出去和机构沟通的比较多，更多元的需求我们也会申请行业第三方来一起联动。

共益资本论：你有想过通过提升团队去完成吗？因为你的时间总是有限的，你怎么解决团队提升的问题？

郭润苗：长远的解决办法是尽量产品化。我主要选择做和不做。选择不做比选择做要难。拒绝客户是一个有挑战的事情，毕竟我们是公司背景，需要给到股东和员工更好的回报。但是发现有很多事情确实消化不了，反过来影响机构的可持续发展。目前的办法是把产品的标准化做好，低价格、多客户，持续迭代优化，对机构对灵析长远价值会比较大。

这些年谈了不少定制化的需求，在需求边界比较模糊的时候，我的脑袋里永远有个框，希望把需求可以抽象化、模块化地装到框里来。这样，客户方便，我们也方便。一旦这个框形成了，我就可以交给我同事们，让他们知道这个框里有什么模块，能解决什么问题。我现在更多是努力跟产品负责人把这个框设计好。

共益资本论：用产品化来解决，而不是通过用人的方式来解决。

郭润苗：两方面都需要的，可流程化、标准化的需求尽量通过产品化来解决，人用来创新和优化产品，用来产品有温度，用来让客户成功，创造更高质量的价值。

共益资本论：在给公益机构提供服务的过程中，你们遵循什么样的一个这个定价体系，有人说过你们收费比较高，你有什么想要回应？

郭润苗：无论我们定价多少，总会有机构说高。这是一个主观的判断。如何定价也是我们内部经常会讨论的问题，需要平衡很多方面，公司运营成本、客户接受度，市场竞争，股东价值等。一个客观的事实是从2015年灵析产品到现在为止，价格都没变过。人力等各方面成本是越来越高的，但产品一直没有提价，我们有过多次想要提价的讨论，但是最后也没提价。

共益资本论：不提价的原因又是什么？你是考虑客户的接受程度？

郭润苗：都有，但更多的是产品能力，客户接受程度以及我们的可持续成本。一个产品要涨价，尤其是面对这个行业这两年的大环境，我觉得是不容易的。在疫情前有这个想法没执行，后来赶上疫情，不是涨价的好时机。疫情之后目前看也不是一个好的时机，所以，还是努力继续不断地去完善我们的服务，以后再说。

共益资本论：这是一个非常实用主义的定价逻辑。假设公益行业拥有更高的支付能力跟支付意愿，那就不妨把这个价格定高点，那现在大家都比较困难，那就保持不变。

郭润苗：灵析本身是一个偏IT团队，整体成本在行业内是比较高的。我们的目标是持续保持微盈利，这是我认为一个比较健康的状态。目前有的利润基本用来做持续的产品迭代升级和开发。

共益资本论：你们也被评为社会企业，我想听听你对“社会企业”的理解，你怎么思考商业跟公益的平衡？

郭润苗：我没怎么深入考虑过这个问题。没想过要怎么做一个社会企业，主要想的是怎么把灵析的产品做好，能把机构服务好，满足客户的需求，然后团队能持续地、健康地发展。我认为社会企业不是被定义出来的，而是一步一步做成了这个样子的。

共益资本论：最后一个问题，你们之前一直在申请成为互联网募捐平台，但一直都没有成功。你怎么思考灵析的未来？你们依然会谋求成为一个平台吗？还是专注成为一家更好的服务提供商？

郭润苗：这个取决于灵析如何能更好的服务好公益机构，当下更倾向于成为更好的技术服务商，一方面在数字化能力方面直接服务于公益机构，同时也和民政部指定的募捐平台合作，做平台的技术服务商，发挥各自的优势，确保机构可以便捷、合规筹款。

对话者简介：

郭润苗，北京邮电大学计算机专业硕士，毕业后就职于亚马逊（中国），任开发工程师，2012年4月联合创办灵析，目前担任CEO。带领团队研发专为中国本土公益组织设计的SaaS系统“灵析”，提供符合公益场景的信息化建设服务，包括：数据收集、管理、应用，目前「灵析」的注册用户已超11万。